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不断烧钱的瑞幸咖啡 经营模式可持续吗?瑞幸融资商业策略

作者:本站 | 分类:现代文学| 浏览:194

不断烧钱的瑞幸咖啡 经营模式可持续吗?瑞幸融资商业策略

  随着“互联网+”时代的到来,很多“互联网+”“新零售”模式的企业逐步进入投资人的视野,成为资本追逐的宠儿,例如瑞幸咖啡。   从2017年底第一家线下店铺亮相,到2019年5月17日于美国纳斯达克上市,瑞幸咖啡的成长速度令人咋舌。

快速扩张的背后,是资本的大量投入。

除了在线下店铺烧掉大量真金白银外,瑞幸在广告营销上同样不手软,光2018年前3个月,瑞幸咖啡就花费了3亿元投入楼宇电梯广告。

  很多人曾预测“瑞幸咖啡就是下一个ofo”——烧钱过猛必然把自己烧死。 但在种种质疑声中,瑞幸不仅熬过了一个又一个亏损季度,而且成功在美国纳斯达克交易所上市。

  瑞幸敢于长期烧钱补贴的底牌是什么?这种烧钱经营的模式可持续吗?瑞幸未来将走向何方?  瑞幸咖啡的两个关键词  首先,我们来看一下瑞幸咖啡的发展时间线:   今年1月初,瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚曾表示:“2019年瑞幸咖啡将在全国新开设2500家门店,门店总数将达4500多家,并在2019年底超过星巴克成为中国最大的连锁咖啡品牌。

且未来3-5年持续补贴,暂时不考虑盈利问题。 ”  今年1月初,瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚曾表示:“2019年瑞幸咖啡将在全国新开设2500家门店,门店总数将达4500多家,并在2019年底超过星巴克成为中国最大的连锁咖啡品牌。

且未来3-5年持续补贴,暂时不考虑盈利问题。 ”  为什么瑞幸敢于持续补贴,短期内不考虑盈利?我们可从认知它的目标用户群体和商业模式开始探究。

  通过裂变扩大用户群体  正如拼多多的目标人群并非购物目的性强的京东用户,亦非寻求娱乐快感的淘宝用户,而是不知道自己想买什么但又充满购物欲望的那一批专属匹配客户,瑞幸咖啡的目标客户群也有别于星巴克和太平洋咖啡的固定客户群,主要是职场人和年轻一代消费者,他们讲求性价比,看重便捷性。

  如何获取目标客户?瑞幸咖啡联合创始人杨飞曾在公开演讲中,讲到了瑞幸咖啡的低成本获客之道。   第一,存量找增量,利用已有的用户去发展新增用户。 首先,依赖广告投放、产品试用以及前期其他推广方式,发展出第一批种子用户;存量用户基数越大,裂变分享的数量才会越大。 因此,存量基础是裂变成功的关键。

  第二,高频带高频。 如果产品属高频消费品,比如出行、外卖、社交、直播、热门游戏、大平台电商等,那么用户和你接触的机会越多、使用频次越高,裂变的可能性就更大。 所以,瑞幸在2018年底开放了企业API。   第三,满足裂变成功的三个因素:种子用户的选择、福利补贴和分享趣味的满足。 瑞幸的做法是三管齐下:首杯奖励、拉新奖励和咖啡请客。

杨飞认为,满足这三个要素的产品皆可裂变。   通过这些方式,瑞幸咖啡的用户群体越来越大。

截至2018年底,瑞幸咖啡消费客户达1254万,售出8968万杯。

截至2019年3月31日,瑞幸咖啡累计交易客户数达1687万人次。

  虽然用户群体越来越大,但他们主要是追求性价比的用户,一旦瑞幸咖啡开始提高客单价,这类客户能否留存仍然要打个问号。   瑞幸咖啡的“三级火箭”  搜狗CEO王小川(中欧创业营四期)曾提出过互联网企业的“三级火箭”战略。 简单来说,第一级火箭是做头部流量,获取用户;第二级火箭是创造商业场景,沉淀用户;第三级火箭是完成商业闭环,实现最终变现。   我们可以用这个理论来看瑞幸咖啡的“三级火箭”[1]。

  第一级火箭:通过买一送一、海量推广和营销补贴等,打造头部流量,获取用户。

目前,这个环节已经小范围完成,未来仍将继续强化。

  第二级火箭:通过线下实体店和瑞幸App来沉淀用户。 瑞幸咖啡的店型分为四种:旗舰店(S)、悠享店(A)、快取店(B)和外卖厨房店(C)。

不同店型在门店面积、店员配置、功能上均有所区别。

A型店主要对标星巴克,B型店通常为方便上班族而开在写字楼一楼,C类店只做外送,不支持自提。

随着瑞幸咖啡线下扩张的不断推进,瑞幸的第二级火箭终将形成。

  第三级火箭:通过利润中心实现商业闭环。

瑞幸咖啡线下店的堂食轻饮等,或将随着实体店规模效应的形成,而贡献越来越多的利润。

同时,随着用户消费习惯的养成,咖啡外卖在利润中的比例也会越来越大。

不过,目前瑞幸的第三级火箭还未形成。 未来一旦形成,对于传统咖啡店来说将会是一个很大的挑战。

  “裂变”和“三级火箭”,这是瑞幸咖啡生意的两个关键词。   瑞幸咖啡烧钱还将持续  根据招股说明书,2019年第一季度,瑞幸咖啡的营收为亿元,同比增加%,所得税前净亏损亿元,较去年同期亏损扩大了亿元;2018年全年,瑞幸咖啡的营收为亿元,所得税前净亏损亿元,归属于公司股东及天使投资人的净亏损达亿元。   汇总现金流数据显示,2017年至今,瑞幸咖啡用于业务活动的现金净额都是负数,但从2019年开始,投资活动产生的现金净额开始回正,为7665万元,可能是处置固定资产、无形资产和其他长期资产所收回的现金净额。

2019年第一季度,融资活动产生的现金净额为8623万元,同比减少%,表明本期吸收的投资金额仍然大于偿还债务、分配股利等金额,流入比流出多,但净额同比减少。

  当经营活动现金净流量为负数,投资活动现金净流量为负数,融资活动现金净流量为正数时,表明该企业处于产品初创期,符合瑞幸咖啡的现状,也说明瑞幸还没有进入高速发展期。   换句话说,从财务数据看,瑞幸仍在亏损,持续疯狂“烧钱”;从融资情况看,瑞幸会继续寻找资金为长期补贴战役输血。

  瑞幸的未来方向在哪里?  融资不是永久的,补贴也不是。   如前面分析,瑞幸咖啡迅速崛起的一个主要套路是以流量获取和留存为主导的发展模式。 然而,在流量红利逐渐见顶的今天,依然用新零售的方式去获取流量,无疑将会遭遇挑战,瑞幸亟需找到资本运作之外的发展模式。

  瑞幸立志要做“让大家喝得起咖啡”的企业,但补贴之后喝得起和本来就喝得起是两个截然不同的概念。 现在摊子铺得越来越大,而且上市后,团队再也不能随心所欲烧钱了。

一旦不能低价补贴消费者,把咖啡作为拳头产品的瑞幸,真的会被它所定位的群体接受吗?它如何来应对?  在瑞幸咖啡走出下一步明确动作之前,我们可以打开脑洞,来想象它的两个未来方向:  第一,对标全家等便利超商。 瑞幸的营销模式是自由流量池,所以可以在池子里面做很多文章。 加上它C类店成本较低,完全可以上架一些高消费频次的产品,增加利润来源。 目前瑞幸除饮品外,小食品类已经扩充到33种,似乎确实在淡化咖啡基因。

  第二,在产品上花更大精力。 公司名字叫做“瑞幸咖啡”,而且商业模式也是主打“教育咖啡市场”。

如果瑞幸能够拿出在运营上花的精力和资金,转而投入到产品本身上来,可能会将消费用户真正地沉淀下来,这似乎更符合“经营的本质”。

  只有明确补贴退坡的下一步,瑞幸才可以一边烧投资人的钱,一边让投资人拍手叫好。

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